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房地产离职潮财务高管占2成:行业剧变迎转型

发布时间:2016-02-11 10:21
  岁末年终,各大猎头公司纷纷展开“挖角”攻势。尽管房地产向来是离职率偏高的行业,但今年出现的房企高管离职潮仍然引发业界关注。有统计显示,今年以来地产高管离职事件已经超过百起,其中分管财务、投融资等核心业务的高管离职人数占比超两成。
 
  另一个值得关注的现象是,与往年人事变动“离职不离行”不同,在今年的房企离职人员中,告别房地产行业成为很多人的共同选择,这背后折射出了行业发展环境怎样的骤变?《每日经济新闻》记者调查发现,虽然地产高管离职原因纷繁复杂,但是,随着楼市进入下行周期,房企完成销售目标压力巨大,以及企业战略转型是其中一个重要因素。
 
  “‘春江水暖鸭先知’。部分房地产高管(负责财务、投融资业务)离职,可能和资本市场已经视房地产为夕阳行业有关。”睿信致成董事总经理薛迥文感叹道。
 
  《证券日报》近期刊发的报道显示,今年以来,A股共有59家上市房企81名关键管理人员离职,较去年全年增加超七成。随着房地产转型加快,最顶层人物“顶不住了”,另谋出路的高管越来越多。
 
  此前在楼市不佳的年月,地产业离职高管主要分布在管营销、品牌、成本控制等领域。但《每日经济新闻》记者梳理今年以来的房地产离职人员名单发现,分管财务及投融资等关键业务的人数占比两成以上,更容易跨行业流动的财务高管们正在离开房地产行业。
 
  离职财务高管占比超两成
 
  在众多离开房地产行业的财务高管中,此前分管万科债权、股权融资工作的执行副总裁肖莉是知名度最高的一位。除了肖莉,保利地产副总经理兼财务总监张曦也于10月28日辞职;金科地产分管财务的副总裁宗书声调任集团董事局副主席;6月30日辞职的中国奥园执行董事及常务副总裁辛珠也是分管财务工作。
 
  兰德咨询宋延庆指出,由于掌握融资资源,房地产企业高管一般很少流动。然而,克而瑞提供的一份今年以来职位变动的房地产高管名单显示,分管财务工作的高管占比超过两成,流动更为频繁的正是负责财务方面的高管,而非营销方面。
 
  这一数据出乎很多人的意料,这种现象背后的原因是什么?薛迥文告诉《每日经济新闻》记者,可能是因为这部分长期和资本市场打交道的高管,已经了解到了行业的未来趋势:房地产正在从一个高增长、高收益的成长性行业,向低利润、低增长行业过渡。在这一背景下,专业受限制较少的财务高管们显然很容易在互联网等增长速度更快、发展更为迅猛的行业找到机会。另一方面,则是和房企的主动转型有关。随着楼市进入下行周期,一些企业主动转向其他领域,部分财务高管因此流向其他岗位。
 
  区域高管流动加速
 
  深圳市优途猎头公司高级顾问张海燕表示,除了名单上披露的部分地产高管以外,各家地产公司的区域高管流动也非常频繁。目前他们受到委托,寻找优质人才的对象,最多的是区域管理类、项目管理类岗位的人选。据其透露,目前年销售业绩在300亿~500亿元的中等企业,更换高管的频率更高,这些企业为了提升业绩和拓展业务,要求高管能够冲到前面梯队“打仗”。
 
  记者梳理上述克而瑞的高管变动名单发现,相当一部分高管属于区域一级公司的变动,比如雅居乐就将其分管华东、华南的两位营销总监,直接派去了苏南和南京营销一线,绿地和万科也有对区域公司或城市公司换将的部署,这在一定程度反映了今年房地产市场竞争的惨烈。由于中等规模的公司高管往往被寄予较高的期望,所以这些公司的高管面临的压力更大。
 
  事实上,不仅区域的高管人选变动频繁,一些公司的首席行政官或总经理也有变动。薛迥文分析称,这同样是由于房企业绩不佳造成的,虽然业绩不好并不是更换高管就能解决的,但作为企业负责人,对企业业绩下滑责无旁贷。
 
  当然,今年也有部分分管营销的高管职位发生变动,比如碧桂园营销中心总经理杨永潮调任董事局主席特别助理,新城地产营销高管也被调任。
 
  另外,部分企业则通过更换高管,调整企业治理体系。比如雅居乐的高管更迭,就被视为从家族企业向职业经理人体制过渡的表现。
 
  涨薪30%才能吸引人才
 
  房地产猎头的最新方向,也折射出房地产行业转型和洗盘的加速。
 
  张海燕指出,总的来说,千亿规模的公司更能吸引高管候选人加盟,这也导致中小房企在和大企业争夺人才时遇到更大的压力。
 
  据了解,目前,相当一部分地产高管对于新加入的企业有30%的提薪要求,除了看中薪水,他们还会对企业经营环境、业绩增长潜能有所考虑,并且会认真权衡企业文化、老板行事风格等文化因素。
 
  据悉,万科、中海、碧桂园、恒大、龙湖等龙头企业是目前地产行业最喜欢使用猎头的公司,这些房企更看中长远发展,人才储备丰富,形成了完整的人才梯度。
 
  克而瑞提供的信息显示,不少房企的现职高管都有上述几家公司的工作经历。在某种程度上,上述龙头企业的任职经历已经成为高管们未来职位升迁、加薪的敲门砖。
 
  除了传统的地产行业人才受欢迎,很多千亿级别的房企对一些跨界人才需求量越来越大,如互联网、产业园区、医疗养老等。另外,随着越来越多的房企开始涉足海外地产开发,对海外地产方面的人才也有较高需求。
 
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  案例
 
  雅居乐“快”转型 管理层“换血”进三退二
 
  每经记者 区家彦 发自广州
 
  同为“华南五虎”的碧桂园与恒大地产顺利跻身千亿俱乐部,对于连续三年没有完成销售目标的雅居乐而言,转型的压力更加明显。
 
  今年初,雅居乐宣布对管理层进行大刀阔斧的调整,四名陈氏家族成员离开管理层调任非执行董事,职业经理人梁正坚、陈忠其、黄奉潮被委任为新的执行董事,一度被戏称为“皇族内阁”的雅居乐董事会从家族化管理向职业经理人制度转变。由于公司董事会主席及总裁陈卓林9月30日被昆明市人民检察院执行指定居所居住措施,雅居乐对董事会名单进行了调整,两位家族成员重新“掌权”,导致公司管理层“换血”并不彻底。
 
  随之而来的是,雅居乐今年提出以去库存战略为核心,通过向“短平快”转型与积极的定价策略加快资金回笼,并推动规模增长。
 
  新管理层扛起转型重任
 
  雅居乐最新发布的销售数据显示,截至今年前10月,集团累积销售金额为336.5亿元,达到480亿元销售目标的70.1%,这一销售业绩比较令人满意。
 
  辉立证券分析师陈耕向 《每日经济新闻》记者表示,一直以来,雅居乐以旅游地产和高端项目闻名业界,但由于这两类产品的共同特征是投资周期长、不能快速去化,也因此造成公司资金压力越来越大,发展模式遇到瓶颈。
 
  为此,雅居乐今年调整了经营策略,积极增加刚需类户型在产品结构中的占比,提升资金周转速度。克而瑞的研究发现,在2013年雅居乐的产品结构中,刚需类产品(90~144平方米)占比约为60%,高端产品约为20%,其余20%为旅游地产。记者查阅雅居乐2014半年报发现,公司自去年起明显增加“短平快”项目的持有量,在今年上半年的产品去化中,81%为刚需类产品,下半年的新推项目也继续走刚需路线,尤其是在长三角推出的7个全新盘中,144平方米以下的产品均是主力户型。
 
  要从以往的“慢节奏”变为“快周转”,新的管理架构成为公司实现转型的关键。
 
  雅居乐原有的管理体系是清一色的家族成员,如今,家族化管理模式已难以满足快速扩张的需要。克而瑞研究中心分析师朱一鸣告诉记者,雅居乐原有的架构、流程和管控都相对繁复,导致运作效率较低,最明显的体现是项目开工周期比较长,一般都在18个月以上。
 
  如今,在进行“去家族化”调整后,三位新晋执行董事各司其职,并直接向陈卓林汇报。其中,梁正坚负责“大本营”华南区域项目的管理及经营,黄奉潮负责旅游地产重镇海南及云南区域项目的管理及经营,陈忠其负责地产开发工程管理,致力于提升项目周转速度,公司也于今年提出要把开工周期缩减至12~16个月,最快在8个月之内完成。
 
  此外,为了配合“短平快”的发展策略,雅居乐提出充分放权。其中,集团总部的职能集中在制定策略、资金管理、产品标准化、优化及新产品开发;区域总部的权责则进一步加重,五个区域的地区总监将负责投资、拿地、营销等全方位的管理,使决策更快,决定更贴合当地市场。
 
  转型需过三道坎
 
  陈耕指出,虽然雅居乐在战略布局与管理体系上出现积极转变,但由于公司过去数年在市场布局、产品定位、财务状况等方面表现并不理想,要扭转困境并非一朝一夕可以完成的。
 
  从今年初开始,雅居乐一直实行降价跑量的策略。早在2月份,常州雅居乐星河湾跳水降价,打出5380元/平方米的超低价格震惊了整个房地产市场。半年报显示,公司上半年的销售均价为9832元/平方米,和2013年同期相比降幅达14.4%。
 
  “雅居乐今年以来在调整价格策略上异常积极,一方面是由于公司对市场前景保持谨慎态度;另一方面也希望尽快退出一些供求关系恶化的城市”,陈耕表示,尽管公司今年上半年毛利率依然维持在35.4%的较高水平,但降价难免会对利润带来负面影响。
 
  旅游地产的低迷是雅居乐面临的另一大难题。尽管海南清水湾项目上半年销售金额达到50亿元,但公司重金打造的云南项目销售情况并不乐观,雅居乐去年底发布的数据显示,云南腾冲项目开盘销售400套房源,销售金额超过5亿元,但自此之后该项目再无相关的销售数据披露。
 
  “目前国内旅游地产遭遇整体低迷,除了部分近郊的休闲地产项目仍有不俗的表现外,超大型旅游地产项目同质化非常严重,市场接受度不高。雅居乐需要积极探索新的运作方式,才有望突破困境。”朱一鸣说。
 
  另一个不确定性因素在于,由于陈卓林于9月30日被昆明市人民检察院批准执行指定居所居住,雅居乐对董事会名单进行了调整,两位家族成员重新“掌权”,陈卓贤被任命为执行董事、董事会署理联席主席,陆倩芳被任命为执行董事、公司署理联席总裁,这会否对公司的“去家族化”改革产生影响仍是未知数。
 
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  案例
 
  李进港离任近一年瑞房尚未转危为安
 
  每经记者 卢曦 发自上海
 
  2014年初,瑞安房地产(以下简称瑞房)高层换血,一直被认为是罗康瑞接班人的行政总裁李进港辞别了工作近30年的瑞房,罗康瑞临时复出重掌大局,并进行内部提拔,以稳定管理层。
 
  李进港在瑞房多年战功累累,但在出任行政总裁后两年,公司受累于动迁困境和资金难题,业绩大起大落。二度出山的罗康瑞提出18~24个月完成转型的口号,拟通过减少动迁项目、出售非核心资产、加快开发销售节奏等措施将公司拉回正轨。按照计划,转型效果将在2015年下半年体现。
 
  明年下半年改革料见效
 
  1986年加入瑞房的“元老”级人物、原行政总裁李进港2014年1月宣布辞职。早在2001年,李进港从香港迁居上海,掌管瑞虹新城,相继开发武汉天地、佛山岭南天地等项目。
 
  瑞房模式是先开发商业物业,后出售住宅,因为前期的投入和运营,其住宅项目的回报率往往很高。然而到了2011年,李进港接替罗康瑞全面掌管瑞房后,瑞房业绩开始大幅波动。2012年瑞房营业额仅48亿元,同比下滑43%,净利润同比下滑41%;2013~2014年,瑞房一直处于大起大落的状态。在此背景下,多年来一直被视为瑞安新一代掌门人的李进港最终黯然离职。
 
  高层仓促换血之后,再度出山的罗康瑞对管理层架构展开了一系列重组。瑞房方面向《每日经济新闻》记者表示,2014年初重组后,执行委员会及管理层将全面负责公司日常运作,并在定期会议上作出项目及销售策略决策。各个独立小组可以根据项目进度及市场情况调整策略,加强项目自主权。“预计未来18至24个月可见到改革成效。”
 
  前10月仅完成全年目标53%
 
  瑞房定的2014年销售目标为130亿元,其中一般物业销售80亿元,商业物业销售50亿元。
 
  然而,公司11月5日披露的数据显示,前10月累计合约物业销售额为69.35亿元,同比下降21%,仅完成2014全年目标的53.35%。
 
  一位熟悉瑞房的港资房企人士告诉记者,瑞房最近几年面临动迁难题,急需转换模式,但高层动荡造成公司未能及时转型。当年上海新天地的成功模式是先开发商业物业,运营成熟后再通过翠湖天地这一豪宅项目的出售回笼资金。但这一模式在上海及其他二三线城市很快就不再奏效,由于动迁居民维权意识较强,如今住宅项目动迁耗时漫长,瑞房不少项目因此被拖延。
 
  此外,瑞房多年来非常坚持商业物业只租不卖,由于租金回报周期较长,导致资金回拢缓慢。“上海新天地虽然火爆,但都是低密度项目,租金不算高。”上述港企人士说。
 
  为此,一直对商业项目“惜售”的瑞房近年来也开始整体出售一些项目,以提高资金运营效率。2013年11月底,瑞房与买方阳光保险集团订立框架协议,出售重庆渝中区重庆天地企业天地2号的办公物业及停车位;同年12月,瑞房子公司向中国人寿信托出售兴建中的上海商业物业;今年5月30日,瑞房子公司将杭州西湖天地项目全部出售给金稻投资有限公司;今年8月,瑞房出售了虹桥天地朗廷酒店和新天地朗廷酒店权益。
 
  值得注意的是,对于西湖天地项目的出售,罗康瑞曾大呼“可惜”。“风调雨顺的时候大家都好,项目可以长期持有。但到楼市低迷阶段,资金就更加关键了。”上述港企人士说。
 
  除了出售项目,面对资金压力,瑞房不得不选择成本较高的融资方式。今年6月,瑞房宣布拟向亚洲及欧洲机构投资者发行5年期5.5亿美元优先票据,利率为9.625%,所得净额为5.37亿美元。贷款利率高于公司今年2月发行的一项三年期总额25亿元的优先票据,后者利率只有6.875%。
 
  通过抛售项目、融资缓解资金压力的同时,瑞房希望通过积极的销售策略改善公司经营情况。瑞房方面透露,公司未来将在一二线城市继续着重开发整体规划的综合社区项目,主要包括城市中心总体规划社区、交通枢纽项目及知识型社区项目三大类。
 
  此外,对于外界关注的中国新天地上市计划,瑞房方面回应称,“还须视市场情况而定,并需获得各项相关批准。”
 
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  案例
 
  营销元老去职碧桂园区域公司获更大权限
 
  每经记者 区家彦 发自广州
 
  尽管家族化运营是诸多广东民营房企的惯用模式,去年的千亿黑马碧桂园却堪称是一个“另类”。
 
  今年6月,碧桂园正式发布公告,集团营销中心总经理杨永潮调任董事局主席特别助理,其执行董事职位未变。两个月之后,碧桂园宣布杨永潮辞任执行董事职务,标志着这位元老级重臣、创始人杨国强的侄子正式告别碧桂园。
 
  《每日经济新闻》记者了解到,碧桂园在营销系统也一改以往 “中央集权式”的管理模式,将更多的销售权力下放到区域。同时,公司也在筹划推出名为“同心共享”的合伙人计划,通过放开员工入股项目的权利,进一步捆绑公司与员工的利益。
 
  龙辕资本研究部总经理朱欣苑告诉记者,在强手林立的广东民营房企中,杨国强的个人能力不算出众,但在企业管理上却是最为开放、开明,不仅知人善任且敢于放权,也愿意通过分享利益激发员工积极性。随着公司完成从家族管理向现代企业的转型,优越的人才制度有望成为公司在“白银时代”的最大优势。
 
  营销体系变革/
 
  杨永潮的辞任颇令业界感到意外。自加入碧桂园销售团队,接近20年时间,杨永潮始终从事一线销售工作。2002年,杨永潮组建碧桂园“营销中心”,担任总负责人。2007年碧桂园在香港上市后,杨永潮成为碧桂园执行董事之一,并组建全国营销团队,碧桂园也从华南区域品牌发展成为全国性的地产品牌。
 
  在杨永潮的带领下,碧桂园自2012年开创 “夜间营销”、“立体营销”等多项营销创新,2013年更是启动“全员营销”,深挖业主、员工、横向部门、合作商家资源,发展为编外经纪人。在这种“全民皆可为碧桂园卖楼”的策略下,碧桂园在2013年实现翻倍增长,销售额高达1060亿元,增速在龙头房企中位列第一。
 
  对于杨永潮的辞任,碧桂园始终没有作出正面回应,业界对此也有诸多猜测。但不可否认的是,与本次人事变动几乎同时进行的,是碧桂园在营销体系大刀阔斧式的改革。
 
  《每日经济新闻》记者了解到,碧桂园原有的营销体系属于 “中央集权式”管理,位于集团总部的营销中心负责从区域到具体项目的营销管理,涵盖产品定价、跨区域调配销售人员、展示厅建设、广告制作与投放等功能,区域设立的营销管理部仅相当于营销中心的二级单位。作为营销中心指挥官的杨永潮统管各类营销方案,去年全年忙于奔赴全国各地指导项目开盘前的准备工作。
 
  然而,随着碧桂园规模的快速扩大,集权式管理造成了内部交易程序繁琐和成本增加等弊病,难以满足碧桂园“快速拿地、快速开盘”的打法。
 
  记者了解到,在营销体系改革后,集团营销中心大幅精简了人力架构,更强调监督与服务的职能,大量审批权限与资源下放至区域公司,让区域公司能更好地根据市场状况自行制定营销策略。
 
  同时,碧桂园还实施“金鹰计划”,由集团挑选的30多名营销管理精英领衔,对区域营销进行协调、服务及培训工作,提升区域营销团队建设,协助区域实现销售目标。此外,与以往全部依靠自建营销团队相比,碧桂园今年以来还在部分旅游度假型项目首度尝试引入销售代理。
 
  “集权式管理模式由于内部流程繁琐,文件审批需要层层上递耗费时间,已经很难适应如今剧烈波动的市场形势”,克而瑞研究中心分析师朱一鸣向《每日经济新闻》记者表示,碧桂园在营销层面的放权,与公司此前在拿地层面的放权思路是一致的,目的是让区域公司拥有完善的职能,从而降低内部沟通成本更好地发挥协同效应,并能迅速根据市场形势的变动调整发展策略。
 
  企业加速转型/
 
  坊间传闻,当程光煜接替杨永潮任营销中心总经理职位后,上班第一天,需要其审批的文件达到上千份,这也促使程光煜推行简化流程、权力下放的营销体系改革。
 
  资料显示,程光煜是清华大学土木工程系博士,于2007年加入碧桂园。尽管工作经历仅有7年,但已经历任碧桂园集团董事局主席助理、总裁助理、粤闽区域总裁等职位,其领导的粤闽区域在2013年实现销售额同比增长234%,净利润同比增长105%的成绩。杨国强敢于提拔这位年轻的少帅顶替功勋卓著的家族成员杨永潮,足以见其用人之道。
 
  与许多地处广东的民营房企相同,碧桂园也一度被认为是杨国强“一个人管理的企业”。这位仅有中学文化水平、从泥水工出身的创始人,曾成功带领碧桂园从一家区域房企发展成为全国知名企业,并成功推动碧桂园在2007年赴港上市。但自2008年起,碧桂园多个省外项目销售不佳,不少项目还暴露出了工程质量问题,导致公司在2008~2009年间销售额、毛利率、现金流等指标都出现了大幅波动,发展陷入瓶颈。
 
  彼时,早年事事亲历亲为的杨国强意识到个人能力的局限,自此之后积极引进职业经理人,并逐步退居幕后,推动碧桂园从一个家族企业向现代化企业转型。2010年,中建五局原总经理莫斌出任碧桂园执行董事兼总裁,随即填补公司在建筑工程、质量管控等领域的短板,并将碧桂园重新带入发展轨道。2013年,被誉为“清华神童”的原富力地产副总裁朱荣斌加盟碧桂园出任联席总裁,成为公司土地拓展的指挥官,与莫斌一起成为杨国强的“左膀右臂”,并推动碧桂园进入房企千亿俱乐部。
 
  进入2014年,为了弥补公司在财务管理、成本控制方面的不足,杨国强重金聘请中国海外前财务总监吴建斌担任首席财务官。吴建斌在加盟后不仅为公司制定了“保持可动用现金占总资产的比例高于10%、净借贷比率低于70%”的财务红线,还通过向恒基地产主席李兆基私募配售2.5亿美元票据,以及完成32亿港元的供股,进一步优化公司财务结构。
 
  除了在管理层面敢于重用职业经理人,杨国强的另一个用人之道是善于与员工分享利益。继2012年推出名为“成就共享计划”的强激励政策后,碧桂园将推出名为“同心共享”的合伙人计划,集团拿出每一个项目10%~15%的权益,由区域总裁、项目总经理强制跟投,其他员工则以自愿为原则。该计划实施后,碧桂园的所有项目都将转变为合伙人制,将员工与公司利益高度捆绑一起,实现利益共享、风险共担。
 
  “虽然在股权架构上,杨国强家族依然是碧桂园的绝对控股股东,但在企业治理上,碧桂园在营运、营销、土地、工程、财务等重要环节已经完成由职业经理人接班,合伙人计划更是公司进一步走向现代化企业管理的重要标志,碧桂园有望成为国内民营房企转型的典范”,朱欣苑认为。